신뢰의 리더십(ceo net 게시글)

??????????????? 신뢰의 리더십

?

?

<미국 산악소방대 역사상 최악의 참사>

1949년8월5일, 미국 몬태나주 중부산악지대에 있는 만굴치 협곡에 불이 났습니다.

현장에는 최고의 화재진압 전문가였던 소방대장 와그너 닷지와 대원들이 급파됐는데요.

막상 도착해 보니, 화재는 예상보다 훨씬 위험한 수준이었습니다. 평소 과묵한 편이었던

소방대장은 이 상황을 대원들도 다 파악했으리라 생각하고 이동을 명령했습니다.

자세한 상황을 설명하지 않고 계속 이동을 명령하는 소방대장에게 대원들은 불만을 갖기 시작했습니다.

불길은 계곡 전체로 번졌고, 더는 피할 수 없는 지경에 이르렀습니다. 소방대장은 대원들에게

급기야 장비를 버리고 대피하라고 외쳤습니다. 그리곤 “불탄 자리는 다시 불타지 않는다”는

경험을 떠올리고 실행에 옮겼는데요. 성냥에 불을 붙여 바로 앞 풀숲에 던져 맞불을 냈습니다.

대원들에게 원형으로 타오르는 맞불 속으로 뛰어들라고 명령을 내렸습니다.

하지만 사정을 모르는 대원들은 평소 해온 훈련과 다른 명령 앞에 이게 살길임을 알아차리지

못했습니다. 대원들은 명령을 따르지 않고 산등성이로 내달렸죠.

결국 13명의 대원들은 불에 타 숨진 채 발견됐고, 소방대장만 살아남았는데요.

이 일이 바로 미국산악소방대 역사상 최악의 참사로 손꼽히는 ‘만굴치 산불사건’ 입니다.

그런데 대원들은 어째서 리더의 의견을 수용하지 않고 비극적인 결말을 자초한 걸까요?

우리는 여기서 몇 가지 교훈을 얻을 수 있습니다.

?

<습관화된 행동에는 한계가 있다!>

첫째, 습관화된 행동에는 한계가 있다는 점입니다. 소방대원들에게는 <불이 나면 먼저 장비를

챙겨라. 불과 거리를 두고 진압해라.> ?이런 작업루틴과 습관화된 행동패턴이 있었는데요.

소방대장의 명령은 기존의 행동수칙을 뒤집는 것 이었죠. 이전에 경험하지 못했던 위기가

닥치자, 기존의 습관화 된 행동은 그들을 배신하고 오히려 죽음으로 몰아넣었습니다.

뛰어난 소방대장이 맞불을 내고 뛰어든다는 창조적 대안을 마련했지만, ?구성원들은

고정관념 때문에 이 혜안을 받아들이지 못했던 거죠. 리더가 혁신적인 대안을 내놓아

보았자, 조직원이 이를 따르지 않는다면 무슨 소용이 있겠습니까? 그런데 여기에서

한 가지 의문이 생깁니다. 소방대는 명령체계가 확실하고 상관에 대한 복종이 몸에 배어 있었을

텐데 어떻게 이런 일이 벌어진 것 일까요?.

?

<조직원들은 왜 리더를 믿지 못했나?>

바로 여기에 두번째 교훈이 있습니다.

소방대장과 대원들간에 즉 리더와 조직원간에 신뢰가 형성되지 않았던 겁니다. 공포에

질린 상태에서 서로간의 신뢰가 쉽게 무너졌는데요. 당시 만굴치 산불에 투입된 소방대는

신뢰가 아니라 리더의 일방적 통보로 움직이는 조직이었다고 합니다.

UCLA 심리학과 버트램 레이븐 교수는 사회적 권력을 다섯 가지로 분류했는데요.

보상적 권력, 합법적 권력, 강압적 권력, 전문적 권력, 준거적 권력입니다.

당시 산악소방대처럼 일방적 통보로 리더가 군림하는 형태는 그 중 <강압적 권력>으로

볼 수 있습니다.

힘과 명령에 의존해 영향력을 행사하는 리더십인데요. 강압적 권력은 질책과 처벌에 의존합니다.

그런데 처벌은 원하지 않는 행동의 빈도를 줄이는 데는 효과가 있지만, 바람직한 행동의

빈도를 높이는 데에는 효과가 없습니다. 대원들은 평소 행동수칙을 따르지 않았을 때

질책과 처벌을 받는데 익숙해 있었습니다. 더구나 인간의 뇌는 정서적으로 위축되는

상황에서는 셔터를 내리듯 새로운 정보를 받아들이지 않고 차단합니다.

그래서 갑작스런 위기를 맞이하면 질책과 처벌로 형성된 강압적 권력은 창조성을 발휘하지

못하고 조직을 더 큰 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.

강압적 권력은 일이 안 풀릴 때 공포분위기를 조성하거나, 자신의 손을 거치지 않은

부분에서 실수가 일어나면 부하에게 무거운 책임을 묻습니다.

이 경우 직원들은 대부분 리더의 방식에 복종할 수 밖에 없겠죠? ?그러면 조직의 분위기는

위압적으로 굳어지고, 직원들은 구경꾼이 되어버립니다. 그러면 조직원들은 변화에

수동적인 태도를 취하게 되고, 상하간에 진정한 신뢰가 구축될 수 없습니다.

?

<진정한 신뢰는 어떻게 구축할 수 있을까?>

그럼 대안은 무엇일까요? 앞서 말한 버트램 레이븐 교수는 ‘준거적 권력’이 5가지 권력 중에

단연코 효과가 높다고 말합니다.

준거적 권력이란 직원이 리더를 좋아해서 그에게 동화되고 그를 본받으려고 하는데

기초를 둔 권력인데요. 쉽게 말해 저는 이것을 ‘친밀권력’이라고 부릅니다.

부하직원들이 어떤 리더를 친밀하게 느낄 때 충성심과 애정이생기고, 리더를 마음으로

존경합니다. 그럴 때 리더의 영향력은 극대화되죠.

친밀권력을 획득한 리더는 직원들에게 매력적인 ‘인간’으로 각인됩니다. 직원들은

리더와 함께 미래를 그리고, 리더를 인간적으로 추종하게 되지요. 위기상황에서도

습관대로만 행동하는 게 아니라, 리더의 창조적 인 혜안을 믿고 즉시 따를 수 있는 것입니다.

?

<친밀권력이 조직의 신뢰를 키운다!>

친밀권력이 형성되려면, 평소 리더가 구성원과 신뢰관계를 잘 구축해야 합니다. 직원들의

'인정받고 싶은 욕구'를 잘 파악해서 그들의 역할과 가치를 인정해 주어야 합니다.

가령 “직급은 내가 높아도 이 일은 당신보다 경험이 부족하잖아. ?당신의 조언이 꼭 필요해.”

“이 문제에 대해서는 당신이 나 보다 선배니까, 조언을 부탁해. 결정에 큰 도움이 될 거야.”

이렇게 상대방의 가치를 인정해 주는 자세가 상대방과 신뢰관계를 맺는데 도움이 됩니다.

강압적 권력 대신 친밀권력을 리더십의 바탕으로 삼으시고, 불길로 뛰어들라고 하면 다 같이

뛰어들 수 있는 그런 매력적인 파워를 키워야 하겠습니다

???????????????????????????????????????????????????????? <출처 : SERICEO “마음을 읽는 리더 중에서>

?

현장에서 근무하다?갑자기 이 글이 다시 떠오르는 이유는 무엇일까요?

관리자분들 머리로만이라도 이렇게? 생각하고 있는지?

글을 읽을줄만 알았지 생각하지 못하고, 응용하지 못하는 것을 누구탓이라 해야 할까요.

?